PIANO DIRETTIVO

DEL ROTARY CLUB MILANO

Approvato dall’Assemblea dei Soci del 23 ottobre 2007

1 -Premessa

1.0.1 - In occasione del centenario il Rotary International si è posto l’obiettivo di verificare la sua fisionomia organizzativa e culturale, alla luce delle mutate esigenze della società in cui opera. L’espansione mondiale dell’organico dimostra la vitalità del sodalizio, ma è connotata da una situazione di stallo nei paesi occidentali e da una crescita difficilmente governabile nei paesi emergenti.

1.0.2 - Nella formula originaria il singolo club era legato al suo insediamento urbano, di città o di villaggio, e operava in funzione del servizio locale. Lo sviluppo contemporaneo ha messo in primo piano il servizio internazionale a favore del terzo e quarto mondo, enfatizzando il ruolo dei grandi progetti della Rotary Foundation, dalla Polio Plus ai Matching Grants. La gestione di queste iniziative ha posto l’esigenza di un collegamento orizzontale fra i club e di un coordinamento internazionale della loro azione. Questa innovazione strutturale deve contemperare la consacrata autonomia dei club con l’inserimento della loro azione in un contesto organizzativo più ampio.

1.0.3 - Operando come una multinazionale del servizio, sia pure sulla base federativa costituita dai club, il Rotary International sollecita un’evoluzione verso modelli organizzativi inspirati a un’efficienza di tipo aziendale. All’interno di questa direttiva di carattere generale, i singoli club devono adottare la formula che risulta maggiormente congeniale alla loro storia, alla loro fisionomia sociale, alla società in cui operano.

1.0.4 - Fra i numerosi club del Distretto 2040 e della città di Milano, il Rotary Club Milano ha una fisionomia eccezionale, che lo colloca al di fuori di ogni schema organizzativo condiviso. Se da un lato questo club deve confermare l’impegno a strutturarsi in funzione di una sistematica capacità di servizio, dall’altro deve mantenere con la massima visibilità un ruolo di riferimento per i valori rotariani storicamente costruiti e sviluppati a scala nazionale. Questa condizione ambivalente costituisce una sfida impegnativa quando ci si accinge a onorare gli inviti alla pianificazione proposti dal Rotary International e dal Distretto.

1.0.5 - La flessibilità di impostazione invocata dal primo Rotary Club d’Italia all’interno delle direttive distrettuali non interpreta un privilegio, ma valorizza le indicazioni generali: “II PDC vuole essere solo il fondamento su cui ogni club può costruire la propria identità: le nove fasi proposte dal piano servono a dare forza e coesione ai club e a renderli più efficienti, ma spetta a questi ultimi decidere come metterle in atto. Questa flessibilità rende possibile l’implementazione del piano a livello internazionale.”

1.1 - Obiettivi del Piano secondo il Distretto

1.1.0 - II piano direttivo di club vuole fornire una struttura amministrativa che contribuisca alla creazione di club più efficiente, cioè in grado di:

• conservare e incrementare 1'effettivo;

• promuovere progetti che facciano fronte alle necessità effettive delle comunità locali e internazionali;

• sostenere la Fondazione Rotary sia tramite contributi finanziari, sia con la partecipazione attiva ai suoi programmi;

• formare dirigenti capaci di servire il Rotary a livello di club e oltre.

1.2 -Passaggi operativi secondo il Distretto

1.2.0 - Per mettere in atto il Piano, la dirigenza del club (compresi i dirigenti che hanno coperto cariche in passato e i dirigenti in carica ed eletti) devono:

1.2.1. formulare un piano a lungo termine basato sugli elementi del club efficiente;

1.2.2. impostare obiettivi annuali, tramite la Guida alla pianificazione di club efficienti, in armonia con il piano a lungo termine del club;

1.2.3. organizzare assemblee di club al fine di coinvolgere i soci nel processo decisionale e di aggiornarli sulle attività del Rotary;

1.2.4. assicurare il flusso delle comunicazioni tra presidente, consiglio direttivo, presidenti delle commissioni, soci, governatore distrettuale, assistenti del governatore e commissioni distrettuali;

1.2.5. garantire la continuità della leadership, con la formazione dei futuri dirigenti;

1.2.6. modificare il regolamento del club secondo la nuova struttura delle commissioni e le nuove responsabilità della dirigenza;

1.2.7. fornire nuove opportunità per incoraggiare l’affiatamento tra i soci;

1.2.8. fare in modo che ogni socio partecipi attivamente in almeno un progetto o un'attività del club;

1.2.9. formulare un piano di formazione esauriente, che garantisca:

• la partecipazione dei dirigenti dei club ai seminari d'istruzione a livello distrettuale;

• programmi d'orientamento regolari per i nuovi soci;

• programmi di formazione continua per tutti i soci.

1.3 - Procedure per l’elaborazione del Piano

1.3.1 - Alla base della vita del Club si collocano:

· lo Statuto: indicativamente è identico per tutti i club del mondo;

· il Regolamento: si ispira al Regolamento Tipo del Rotary, ma può riflettere indicazioni e tradizioni locali. Sono definite dal Regolamento le procedure per la designazione di tutte le cariche elettive (presidente, consiglieri) o dirigenti (tesoriere, segretario, prefetto).

1.3.2 - Questi i punti fermi del processo di elaborazione del Piano:

1. Il programma dei lavori per l’elaborazione del Piano viene impostato dal Presidente in carica.

2. L’elaborazione del Piano compete “alla dirigenza del club (compresi i dirigenti che hanno coperto cariche in passato e i dirigenti in carica ed eletti)”.

3. L’approvazione del Piano ricade nella competenza dell’Assemblea.

4. Modifiche strutturali al Regolamento competono all’Assemblea. Eventuali modificazioni suggerite in funzione del Piano possono avvenire dopo la sua adozione.

2 - Indicazioni Generali del Distretto

2.0 - La continuità e la coerenza delle azioni.

2.0.1 - Il Rotary International ha rilevato in termini necessariamente globali (e anche statistici) che in seno ai Club c'è stato un decadimento della qualità delle azioni e dei comportamenti dei Soci. L'impegno per "servire" si è attenuato, la partecipazione attiva e le presenze sono diminuite. In base ad analisi fatte su un campione di Rotary Club in tutto il mondo, si è determinato che ciò è certamente dovuto alla "discontinuità" della Direzione dei Club e delle Commissioni che, cambiando ogni anno, impediscono una pianificazione di medio periodo delle attività, e la conseguente continuità e coerenza delle azioni svolte. Questo stesso problema, inoltre, non favorisce la opportuna e sana rotazione nel ricoprire le funzioni interne al Club.

2.0.2 - In termini di continuità, il Club Milano è favorito nelle sue azioni dalla durata biennale della Presidenza e del Consiglio Direttivo. Ciò evidentemente potrebbe non bastare a garantire una continuità di azione e di progetto, anche perché vi sono progetti più lunghi di un biennio ed altri che rappresentano sfide continue. Il Consiglio Direttivo ritiene che per scongiurare la discontinuità, indipendente dai contenuti e significati dei progetti che sono per definizione "continui", occorra agire su due diversi livelli, tutti operativi e procedurali: Composizione e rinnovo delle cariche nelle Commissioni, con ovvi riflessi in punto di affiatamento tra i soci e loro coinvolgimento nei procedimenti decisionali, e procedimento elettivo di Presidente e Consiglio.

2.0.3 - Come è noto sono cinque le funzioni principali individuabili in un PDC, le quali si sono peraltro recentemente tradotte in altrettante Commissioni, già operative presso il nostro Club:

1. Commissione per l’Effettivo

2. Commissione Relazioni Pubbliche

3. Commissione Amministrazione

4. Commissione Progetti di servizio

5. Commissione Rotary Foundation.

2.0.4 - E' altresì possibile istituire Gruppi di lavoro temporanei per lo studio e la messa a punto di particolari problemi e secondo le intenzioni del Consiglio Direttivo, sia a livello delle singole Commissioni sia a livello dello stesso Consiglio. Entrando in dettaglio:

2.1. - Il Rotary International ritiene che un Club debba comportarsi come una "squadra" di persone che lavorano insieme per raggiungere degli obiettivi di medio periodo. Condizione essenziale perché ciò si avveri, è che il singolo Socio si senta molto partecipe della vita del Club, a cominciare dalla scelta motivata dei suoi Dirigenti, passando attraverso un'attività molto propositiva che deve essere anche sollecitata con intelligenza, e finendo con le scelte dei programmi da implementare.

2.2. Per quanto riguarda le Relazioni pubbliche, la relativa Commissione definirà in dettaglio le sue funzioni. La base delle Relazioni Pubbliche è sempre un Piano di Comunicazione che si rivolge al proprio "pubblico", per questo bisognerà mettere a fuoco chi sono i destinatari interessati, quindi, quali sono i contenuti da fare conoscere.

2.3.0. Amministrazione. Tale Commissione deve occuparsi di tutto quanto riguarda la gestione del Club, il che significa che si occuperà di segreteria, dell’organizzazione delle riunioni e delle conferenze, ecc. Il ruolo maggiore è comunque da attribuirsi al Tesoriere. La responsabilità della gestione amministrativa dei fondi è affidata ad un Tesoriere che, nominato dal Consiglio Direttivo, dura in carica almeno tre anni. La trasparenza verso i Soci è essenziale, pertanto, nelle Assemblee saranno "proiettati" i Bilanci in modo che siano noti a tutti i presenti. I Soci che li vorranno leggere in chiaro, potranno richiederli al Tesoriere. I RC sono libere Associazioni tra privati che destinano dei loro fondi alla copertura dei costi della gestione associativa e ad attività di servizio senza alcuno scopo commerciale o di lucro; pertanto, i bilanci sono altrettanto privati e non ne è richiesta la divulgazione, come avviene per quelli di attività economiche con fini di lucro. La Commissione Amministrazione si occupa esclusivamente di "amministrare" i fondi del Club da devolvere alla copertura dei costi di gestione ed alle attività proposte dalle Commissioni nell'ambito delle direttive assegnate e decise dal Consiglio ed accettate dall'Assemblea dei Soci. Sua funzione essenziale è dunque la gestione della tesoreria a fronte dei Programmi che il Consiglio vuole attuare nell'ambito delle risorse esistenti. Tale gestione include l'acquisizione di nuove risorse, specie ora che sta per essere costituita la Fondazione del Rotary Club Milano, mentre la decisione del loro impiego spetta solo ed esclusivamente al Consiglio Direttivo e, quando è il caso, all'Assemblea.

2.3.1 - L'Amministrazione deve curare la tenuta della contabilità, e garantirne la trasparenza. Inoltre, si deve occupare dei morosi, di recuperare il credito scaduto, di controllare i costi di gestione del Club e di tenere le statistiche richieste dal Consiglio e dalle Commissioni. Per ogni esercizio, e prima del suo inizio, la Commissione Amministrazione, in accordo con il Presidente, prepara un Budget operativo sulla base delle decisioni di spesa programmate dalle Commissioni e dal Consiglio Direttivo, mentre a fronte del piano strategico del Club prepara un business pian.

2.4 - Commissione Progetti di Servizio. I suoi compiti saranno analizzati in dettaglio nel seguito del presente rapporto.

2.5 - Commissione Rotary Foundation. I suoi compiti saranno analizzati in dettaglio nel seguito del presente rapporto.

3 - Obiettivi da raggiungere

3.1 - Primo obiettivo. Mantenimento, accrescimento e affiatamento .

3.1.1 - La nuova tendenza nel Rotary International non è più di curare la quantità degli iscritti, piuttosto la loro qualità. Da questo punto di vista, il nostro Club può solo continuare nella propria tradizione ed eventualmente, alla luce del principio che il miglioramento non finisce mai, trarre spunti di ulteriore sviluppo dalle indicazioni del Rotary International.

3.1.2 - Per il nostro Club, che è già tanto grande, il mantenimento del gruppo degli associati, più che la crescita dei medesimi, pare sia una oggettiva esigenza, ferma restando la possibilità di ingresso di qualificati altri soci, come nostra tradizione. L'età media del nostro Club è indubbiamente alta e nel passato si è fatta una scelta di ridurla non ammettendo più soci oltre una certa età, ma questa, nei fatti, è una scelta che ha dimostrato di essere poco ragionevole. Una verifica su quali Soci sono stati veramente attivi, rivela che quelli più avanti negli anni sono più assidui e partecipano molto di più. Escludere nuovi soci per motivi d'età significherebbe perdere risorse preziose, sia per la loro maggiore disponibilità, sia perché più ricche di utili esperienze.

3.1.3 - Il discrimine punterà piuttosto sulle qualità personali e professionali, sulle motivazioni che inducono una persona a chiedere di entrare nel nostro Club e, più di tutto, sulla sua disponibilità a partecipare alla vita del Club. E' necessario avere da loro la ragionevole garanzia della presenza alle nostre riunioni, nonché la loro disponibilità a partecipare ai vari Piani di sviluppo predisposti dal Club, nonché alle sue Commissioni. Il Rotary è, infatti, un'Associazione di servizio che si basa sulla partecipazione attiva e volontaria dei suoi membri; per usare un paragone marinaresco, un Club è come una nave che porta a destinazione un carico di aiuti, perciò servono membri d'equipaggio piuttosto che passeggeri. Gli ingressi sono allora oggetto di un'attenta valutazione a cura della Commissione per gli effettivi che, tramite chi è addetto a questo ruolo, incontra i richiedenti prima della votazione in Consiglio per la loro ammissione. In particolare, saranno verificati con attenzione il tempo disponibile, i contenuti professionali, le inclinazioni personali, il tempo che i richiedenti sono pronti a dedicare alla vita del Club. Il parere della Commissione per gli effettivi, sarà preso in buona considerazione dal Consiglio Direttivo per decidere sull'ammissione d'ogni nuovo Socio. Un suo parere negativo, sempre opportunamente motivato e riservato, sarà rilevante ma non risolutivo, e le eventuali discordanze con le scelte decise dal Consiglio dovranno essere a loro volta ben motivate. I nostri Soci devono essere sempre bene informati dal Consiglio sui criteri d'ammissione cui devono attenersi per presentare un nuovo socio; tali criteri devono fare riferimento alle suddette linee guida e saranno chiaramente descritti in un apposito "regolamento per l'ammissione di nuovi soci" redatto dalla Commissione per gli effettivi. In merito, esistono già alcune chiare regole rotariane che, tra l'altro, richiedono espressamente al Socio presentatore di non comunicare al suo segnalato l'avvenuta presentazione prima della delibera del Consiglio sulla sua ammissione. Ciò ha lo scopo di evitare delusioni ai presentatori e cattive figure verso i presentati. E' già disponibile un formulario da compilare per la presentazione di un nuovo Socio; le presentazioni fatte fuori di questa procedura non saranno prese in considerazione dal Consiglio. L'Affiatamento tra i soci del Club è altro punto essenziale. Vero è che esso, da un lato, non può prescindere da quella empatia tra le persone che difficilmente può essere indotta, insegnata o costruita, ma altrettanto vero è che, attraverso la comunicazione interna "su chi fa cosa", la partecipazione ed apertura delle Commissioni, un più costante rifarsi all'Assemblea dei soci, l'organizzazione di momenti conviviali "extra club" (tutte iniziative già in corso) non possono che creare i presupposti oggettivi di un futuro possibile maggior affiatamento tra i soci.

3.2 - Secondo obiettivo. Realizzare progetti di successo locali ed internazionali.

3.2.1 - Un "progetto locale" è di successo se non è fine a se stesso, ossia se non richiede solo un esborso in denaro "una tantum", ma piuttosto un impegno continuo nel tempo su cui fare "esercitare" la disponibilità a collaborare da parte dei Soci. In questo modo si crea tra loro un buon affiatamento e si inseriscono attivamente nella loro qualità di rotariani sia nella vita del Club sia nella comunità di riferimento. I progetti locali possono essere anche molto impegnativi, pertanto è preferibile che la loro implementazione sia fatta in collaborazione con Enti esterni affidabili e professionalmente preparati a gestirli, con i quali firmare opportune Convenzioni, fornendo anche la partecipazione volontaria dei Soci e del loro familiari ed eventualmente partecipando al loro finanziamento.

3.2.2 - Un "progetto internazionale" è di successo, se è capace di fungere da modello per altri Club, e se è applicabile anche a livello globale (in proposito si veda l'esempio Folio Plus). Questi progetti sono preferiti dalla RF, e sono più facilmente accettati tra quelli finanziabili, perché mettono in moto la collaborazione attiva tra rotariani e Club di paesi diversi, creando così molti legami di amicizia a livello internazionale.

3.2.3 - La Commissione per i Progetti e per i Servizi deve essere capace di ideare e proporre progetti, ma trovare idee di servizio non è facile. Per questo, la Commissione ha piuttosto il ruolo di "motore delle idee" del nostro Club, anche ricercandole all'esterno, ad esempio affidando ad altri il compito della ricerca, o prendendo in considerazione i progetti fatti da altri Club per condividerli. In tale contesto la nascita della Fondazione non potrà che favorire l'individuazione, lo sviluppo, il finanziamento e il rapporto con soggetti terzi e, nel contempo, tutto ciò potrebbe fungere pure da "canale di rifornimento" di spirito rotariani. Le proposte di progetto, in ogni caso, devono essere aderenti a quanto indicato da un apposito "Piano strategico per i progetti di servizio" che prende in considerazione i successivi tre anni di vita del Club, e le cui linee guida sono di volta in volta definite dal Consiglio direttivo in carica. In questo modo si evitano dispersioni di risorse ed infeconde distribuzioni a pioggia, ed invece si attiva la coerenza e la continuità delle azioni.

3.2.4 - E' opportuno segnalare che i Piani ed i progetti, di qualsivoglia tipo e su qualunque argomento, devono indicare con chiarezza la loro durata, che è bene non superi i tre anni, altrimenti i Piani rischiano di diventare illusori. Non bisogna, tuttavia, forzare l'implementazione dei Piani e dei Progetti per periodi più brevi. La continuità nei Piani va garantita ma con saggezza

3.2.5 - La Commissione Progetti di servizio provvede a fare uno "screening" delle proposte per scegliere le idee migliori ed inserirle nel suddetto "Piano strategico per i progetti di servizio".

3.3 -Terzo obiettivo. Sostenere la Rotary Foundation.

3.3.1 - La Commissione Rotary Foundation ha il compito di raccogliere tra i Soci del Club i fondi che le servono per finanziare, in parte, i progetti internazionali di servizio proposti dai Club rotariani, la parte restante essendo coperta dai Club che li sponsorizzano. Ogni anno rotariano la Commissione RF si attiva per raccogliere 100 Dollari in media per ogni Socio, il che significa che alcuni Soci possono dare anche molto di più ed altri anche nulla, è comunque bene che tutti diano il loro obolo non importa quanto grande.

3.3.2 - La Commissione RF ha anche il compito di valutare la conformità alle specifiche dei Matching Grant da presentare all'approvazione ed i loro contenuti, perché abbiano un'elevata probabilità di successo. Le tecniche di raccolta tra i Soci sono volutamente coinvolgenti, ma esse sono anche efficaci solo se i fondi sono destinati a progetti di successo, pertanto, i due aspetti sono legati tra loro. Sui Progetti che il Consiglio intende mettere in cantiere sarà fatta un'efficace informazione ai Soci. Bisogna rendersi conto che, se si è capaci di fare progetti internazionali che abbiano un valore, non solo monetario, i soldi anticipati dai Soci tornano indietro moltiplicati al Club, a tutto vantaggio delle nostre idee di servizio. Il nostro Club deve riuscire a vantare il primato nel sostegno alla RF, prima e più di quello della sua anzianità di servizio, che ormai sta perdendo spessore.

4 - Piano guida del Rotary Club efficiente.

4.0 - Il raggiungimento dei suddetti tre obiettivi è previsto nella stesura del Piano per l'efficienza di un Club. Allo scopo il Rotary International suggerisce di favorire nel PDC del Club alcuni aspetti fondamentali, che paiono suscettibili di essere accolti.

4.1 - Primo aspetto. Continuità nel processo decisionale e nei progetti.

4.1.1 - La continuità dei progetti è già garantita dal "Piano strategico per i progetti di servizio", tuttavia, la durata almeno triennale fa sì che un Piano, o un progetto, deciso sotto un Presidente in carica, termini o nel biennio entrante o al massimo in quello ancora successivo. La decisione di continuare o di terminare l'attività potrà essere quindi presa a ragion veduta, considerati i principi adottati per la continuità.

4.1.2 - La continuità del processo decisionale deve garantire che, con il passaggio delle consegne da un Presidente al successivo, e da una Commissione alla successiva, i programmi di medio periodo - messi a punto dalle Commissioni, approvati dal Consiglio, ed eventualmente dall'Assemblea dei Soci - procederanno come stabilito all'inizio dei tempi, e si concluderanno senza intoppi, interferenze o deviazioni dalle linee stabilite.

4.2 - Secondo aspetto. Favorire consenso nei criteri decisionali e nell'individuazione degli obiettivi.

4.2.1 - Il mezzo più efficace nel favorire il consenso tra i Soci è di usare l'Assemblea ogni volta che ciò sia necessario. Per le decisioni da prendere in Assemblea i Soci devono essere preventivamente informati sugli argomenti all'ordine del giorno e sui loro contenuti. Per allenare i Soci a partecipare alla vita del Club e ad esprimere il loro parere sulle azioni decise dal Consiglio, essi sono tenuti informati sulle sue decisioni e sulle motivazioni che le hanno indotte. Come canale di comunicazione si usa il Bollettino del Club.

4.2.2 - La migliore forma di consenso, tuttavia, si trova nella partecipazione dei Soci alle Commissioni; questa, pertanto, sarà opportunamente richiesta e sollecitata. In questo obiettivo si colloca la stesura di una "Strategia per il coinvolgimento dei Soci", che agisce trasversalmente, anche alle Commissioni, e che è stabilita a cura del Presidente e del Consiglio in carica su proposta di un Comitato di tre membri della Commissione effettivi nominati dallo stesso Presidente, di concerto con il Presidente della Commissione. Questa Strategia prende in considerazione il coinvolgimento dei Soci nelle Commissioni, nei Progetti di servizio, nelle azioni di Pubbliche relazioni, e dei nuovi Soci in attività che rendono più facile il loro inserimento e la partecipazione alle attività del Club. Inoltre cura le "attività di affiatamento" dei Soci, che il Consiglio pianifica per ogni anno di esercizio del Club (esempio: gite culturali, visite a musei, eccetera).

4.3 - Terzo aspetto. Prospettive di avvicendamento delle cariche direttive di Club

4.3.1 - Le direttive del Distretto non fanno menzione di un problema di avvicendamento degli incarichi dirigenziali. La storia del Club è la migliore testimonianza di una naturale liberalità nella designazione dei Presidenti e dei Consiglieri. Nel passato non si è registrata alcuna formazione di gruppi di potere. Nelle sue regole internazionali il sodalizio previene questo fenomeno imponendo ai soci di dichiarare apertamente le proprie eventuali affiliazioni esterne di natura affine, ed esclude addirittura la possibilità che i soci possano appartenere ad altre organizzazioni orientate al servizo in forma analoga al Rotary (Lyons, Round Table, Soroptimist, ecc.).

4.3.2 - Eventuali proposte su questo tema ricadono comunque nelle competenze riservate al Regolamento, non potendosi formulare un Piano di Avvicendamento senza violare le fondamentali prerogative del sodalizio in tema di libertà associativa e individuale.

4.4 - Riforme di Regolamento in applicazione del Piano

4.4.0 - Secondo le direttive distrettuali occorre “modificare il regolamento del club secondo la nuova struttura delle commissioni e le nuove responsabilità della dirigenza”. Il Regolamento è già stato adeguato alle indicazioni relative alla nuova strutturazione delle Commissioni.

5 - Designazione e formazione della dirigenza

5.1 - Una eventuale riforma che incida sulla designazione e sulla formazione della dirigenza compete per sua natura al Regolamento. Tale riforma non riveste carattere d’urgenza, poiché non risulta strettamente funzionale al raggiungimento degli obiettivi fissati dal Piano (anche se potrebbe migliorare la funzionalità del Club in relazione a tali obiettivi). E’ comunque un buon indirizzo quello di prevedere che i candidati alla Presidenza presentino ai soci, prima delle elezioni, il loro programma, in modo che la scelta avvenga più che sulle persone, sui progetti per il futuro del Club.

5.2 - Il tema va trattato con delicatezza, avendo grande considerazione della sensibilità dei soci. Giova alla chiarezza delle decisioni tenere ben distinti i due momenti, del Piano e del Regolamento, a sottolineare la diversa portata istituzionale e la diversa tempistica dei passaggi formali. Per decisioni sensibili, come i meccanismi di designazione dei dirigenti, la fretta è cattiva consigliera. Nei mesi successivi all’adozione del Piano i dirigenti e l’assemblea potranno contribuire a un sereno dibattito, con la certezza di raggiungere poi indicazioni largamente condivise.

5.3 - Su questi temi conviene aprire sin d’ora il confronto delle idee. Nel dibattito va tenuto presente che nella sua lunga vita il Club ha sempre puntato ad una elevata qualità dei soci. La designazione dei Presidenti si è sempre manifestata come espressione di un largo consenso spontaneo. La capacità di leadership è sempre apparsa connaturata alla qualità dei candidati. Lo scrupolo dei meccanismi democratici formali non si è mai presentato in termini scottanti, superato da una prassi di amichevole intesa. La qualità dei soci ne è la migliore garanzia.

5.4 - Le direttive distrettuali auspicano che si provveda a ”formare dirigenti capaci di servire il Rotary a livello di club e oltre” e a “garantire la continuità della leadership, con la formazione dei futuri dirigenti”. Secondo la tradizione rotariana, la continuità funzionale viene garantita da un’ampia sovrapposizione temporale delle cariche, che consente la formazione sul campo delle necessarie competenze. La politica di club può incoraggiare la formazione dei potenziali futuri dirgenti attraverso un graduale coinvolgimento nelle iniziative strutturate, come progetti e commissioni. Non risulta compatibile con la struttura del club l’adozione di provvedimenti organici quali:

• una selezione pianificata dei quadri dirigenti,
• una Scuola di Club per la formazione di futuri presidenti,
• una Scuola di Club per lo sviluppo della leadership.

5.5 - L’impostazione distrettuale suggerisce che l’addestramento dei dirigenti avvenga al di fuori del club, invitandoci a “formulare un piano di formazione esauriente, che garantisca la partecipazione dei dirigenti dei club ai seminari d'istruzione a livello distrettuale”. Così come i futuri governatori vanno a scuola a Evanston, così i futuri presidenti e consiglieri sono invitati a partecipare alle iniziative di formazione del Distretto. 

5.6 - Strutture formative interne non sarebbero praticabili da club di 20-40 soci, e risulterebbero ardue anche per i club maggiori. La loro rilevanza esclude che possano essere affidate alla totale discrezione del presidente in carica o al contributo di soci sprovvisti di documentata maturità nella funzione. Gli unici soci titolati alla funzione di selezione e formazione potrebbero essere i past presidents, in analogia con il Consiglio dei Governatori, ma un’ipotesi di questo tipo dovrebbe essere valutata con attenzione e realismo, e comunque ricondotta a precise norme di Regolamento.

5.7 - Alla luce di queste premesse, appare feconda e va incoraggiata la proposizione di progetti riforma del Regolamento, di consiglieri o di semplici soci, impegnando il club a un franco confronto.